• Eduard Laur

Kuidas teha seiskunud digitaliseerimise projektile restart


Muudatuste elluviimisel, seal hulgas ka digitaliseerimise projektide elluviimise ajal võib tulla ette olukordi, kus projekti fookus kipub hajuma ja hoog raugeb. McKinsey on küsitlenud üle tuhande ettevõtte ja koostanud soovitused, kuidas ettevõtted võivad raugema hakanud projektidele uuesti hoo sisse saada. Teen siinkoha sellest lühikokkuvõtte, analüüsi täies mahus loe McKinsey veebist.

Tähtis ei ole see kui kiiresti sa liigud, tähtis on, et sa kunagi seisma ei jääks.

– Confucius


2019. aastal läbi viidud küsitluse kohaselt tunnistas üle 70% ettevõtetest, kes on hiljuti algatanud digitaliseerimise projekti, et nende projekti elluviimine on olnud aeglasem kui planeeritud või täielikult seiskunud. Analüüsides põhjuseid, miks digitaliseerimise projektide hoog küsitletud ettevõtetes raugenud oli, leidis McKinsey, et veidi rohkem kui 62% põhjustest olid sellised, mille kõrvaldamine on otseselt ettevõtte enda vastutusalas ning vajalikke meetmeid on võimalik rakendada lühikeses ajaperspektiivis.


Mis on siis peamised põhjused, miks digitaliseerimise projektide hoog on maha käinud?

Ressursside puudumine. Nii vajalike oksutega tööjõu kui ka rahaliste vahendite puudumine. Mitte ainult see, et rahalisi ressursse ei ole, vaid ka see, kuidas neid jaotatakse erinevate (paralleelsete) projektide vahel.

Digitaliseerimise strateegia selguse puudumine, ehk ebaselged eesmärgid miks projekti tehakse ja mõõdikud mille järgi projekti tulemust mõõdetakse. See oli ka üks põhjustest, miks esines olukordi, kus projekt viidi lõpule, kuid tulemus ei olnud rahuldav.

Mudatuste elluviimise protsessi kvaliteedi probleemid, ehk strateegia elluviimise tõhusus, strateegia selgus ning kogu meeskonna kaasatus ning meeskonna projektile pühendumine.

Vale või ebatõhus digitaliseerimise strateegia.

Täpsemalt loe McKinsey veebist.


Isiklikust kogemusest saan välja tuua, et inimressursside puudumine tuleneb tihti projekti mahu alahindamisest. Paar ettevõtet, keda olen aidanud ERP projektide taaskäivitamise juures, on küll nimetanud projektjuhi ja peakasutaja aga nende töökoormust igapäevatöös ei ole vähendatud. Samuti on unustatud planeerida reaalsete kasutajate aega, et osaleda koolitustel ja süsteemi testimises. Rahalise ressursi, ehk eelarve puudumine on mängu tulnus alles siis, kui jõutakse arusaamisele, et on vaja palgata väline projektijuht.


Kas ma olen kohanud digitaliseerimise projektide puhul digitaliseerimise strateegiast endast või selle ebapiisvast kommunikatsioonist tulenevaid kitsaskohti? Jah olen. Hea näide on, see kui projekti eesmärgid ei ole seotud ettevõtte tegelike eesmärkidega, vaid keskenduvad ainult kitsa huvigrupi vajadusele. Mõelge ennast oskustöölise kingadesse ja arutlege mida te arvaksite kui teie otsene ülemus teataks teile, et ettevõtte hakkab juurutama ERP süsteemi, sest juhtkond tahab saada paremat ülevaadet mis toimub ning üks osa sellest on töö- ja operatsiooni aegade (automaatne) raporteerimine. See ei ole üldsegi imeks pandav, et oskustööline teeb sellest oma järelduse: „juhtkonna ainuke eesmärk on mind jälgida“ ja paremal juhul suhtub töötaja projekti väga leigelt.


Millised olid tegevused, mis aitasid McKinsey poolt küsitletud ettevõtetel kõige paremini vahepeal seiskunud digitaliseerimise projektid uuesti käima saada? Minu valik uuringus toodud suurima mõjuga tegevustest.

Palgata või määrata uus projekti eestvedaja. Sõltuvalt olukorrast, võib see tähendada digivaldkonna eest vastutava ametikoha loomist koos uue inimese värbamisega või väiksemate projektide puhul projektijuhi väljavahetamist.

Vajalike ressursside eraldamine. Nii vajalike töötajate projektis osalemiseks aja eraldamine kui ka investeeringute jaoks selge eelarve määramine, et ettevõtte kõik projektide ei konkureeriks samas eelarves olevale rahale.

Muudatuste juhtimise metoodikate rakendamine. Valida välja ja rakendada muudatuste juhtimise metoodika.

Koostada sisekommunikatsiooni kava ja seda järjekindlalt teostada. Ettevõtte eesmärgi ja kasude kommunikatsioon, osakondade ja iga töötaja projekti juurutamisest saadavad kasud ja töötajate roll ning vastutus projektis.

Ettevõtte juhtkond võtab vastutuse projekti eduka juurutamise eest.

Omalt poolt tahaks lisada ühe mõttetera seoses juhtkonna vastutuse võtmisega. Juhtusin kuulama juhtimisnõustaja Patrick Lincioni esinemist Oslo Nordic Business Forumil. Patrick ütles välja sellise mõtte: „Kui ettevõtte keskastme juhid ei saa oma vastutusvaldkonna juhtimisega hakkama, siis osa vastutusest langeb tippjuhile, sest tippjuht ei ole saanud hakkama oma alluvate, ehk keskastme juhtide juhtimisega.“


Lõpetuseks tahaks kasutada Confucius tarkust ja öelda: „Tähis ei ole see kui kiiresti sinu digitaliseerimise projekt edasi liigud, tähtis on see, et see kunagi seisma ei jääks.“



Laur & Partners Consulting OÜ                             +372 501 5060                                       Laur@Laurconsulting.ee